Ein Interview mit Karl Ferdinand Prinz von Thurn und Taxis

Im Interview mit Janine Müller-Dodt spricht Karl Ferdinand Prinz von Thurn und Taxis über die Digitalisierung in der Gesundheitswirtschaft, über das Beharrungsvermögen etablierter Akteure und darüber, wie ein anderes Mindset, die Vermittlung von Sinn und eine neue Führungskultur helfen, die Stakeholder mitzunehmen.Karl Ferdinand Prinz von Thurn und Taxis, Gesundheitsunternehmer und Geschäftsführender Gesellschafter der Thurn und Taxis Unternehmensberatung, stellt seine Expertise Leistungsanbietern wie Krankenhäusern und Seniorenheimen und der sie umgebenden Gesundheitswirtschaft zur Verfügung. Seiner Mission folgend, dass alles outgesourct werden solle, was nicht zum Kerngeschäft gehört, führt er die Leistungsanbieter mit den passenden Industriepartnern zusammen, die konkrete technische, organisatorische, wirtschaftliche und digitale Lösungen zur Effizienzsteigerung der Einrichtungen anbieten. Ziel dieser Systempartnerschaften mit Industrie und Dienstleistern ist es, den Leistungsanbietern und ihren Führungskräften durch die Nutzung der Potenziale der Digitalisierung mehr Raum und Zeit für ihr Kerngeschäft zu verschaffen.
Von 1982 bis 2008 war er in verschiedenen leitenden Positionen für den Deutschen Malteserorden tätig, zuletzt als Vorsitzender der MTG Malteser Trägergesellschaft gGmbH und als Mitglied der Geschäftsführung der Holding Deutsche Malteser gGmbH. Von sich selbst sagt Thurn und Taxis, dass er als neugieriger Mensch schon immer auf der Suche nach Lösungen war, die die Unternehmen in der Gesundheitswirtschaft voranbringen.

Im Interview spricht Karl Ferdinand Prinz von Thurn und Taxis über die Digitalisierung in der Gesundheitswirtschaft, über das Beharrungsvermögen etablierter Akteure und darüber, wie ein anderes Mindset, die Vermittlung von Sinn und eine neue Führungskultur helfen, die Stakeholder mitzunehmen.

Sind Sie auch ein Healthcare Change-Pionier?

Mit der notwendigen digitalen und technologischen Erneuerung gehen wir spannenden Zeiten entgegen.

Herr von Thurn und Taxis, wie stellen Sie sich die Gesundheitswirtschaft und die Zusammenarbeit der Akteure in 5 Jahren vor und welche Rolle spielt dabei die Digitalisierung?
Ich bin überzeugt, dass die Digitalisierung in der Gesundheitswirtschaft viele notwendige Veränderungen möglich machen wird. Wir können das Zitat von Bill Gates direkt auf unsere Branche übertragen: Wir überschätzen dramatisch, was in fünf Jahren sein wird, und wir unterschätzen ebenso dramatisch, was in zehn Jahren sein wird. Und wenn wir selbstkritisch auf das schauen, was wir heute schon erreicht haben – wie das eRezept, ePA, Aufhebung des Fernbehandlungsverbotes und die Telemedizin: Wir hätten damit noch nicht einmal vor drei Jahren gerechnet.

In fünf Jahren werden wir eine vollkommen andere Krankenhauslandschaft haben. Auch der Begriff „Krankenhaus“ wird dann anders definiert werden: Wir werden mit diesem Begriff vielmehr ein Versorgungsnetz ambulanter und stationärer Leistungen einschließlich der seit April 2020 aufgebauten Kleeblatt-Strukturen mit ganz anderen Interaktionen zwischen den Einrichtungen und vor allem einer sehr viel höheren Ambulantisierung verstehen. Daneben werden wir durch den medizinischen Fortschritt, vor allem in der molekularen Medizin, viel mehr individualisierte Medizin erleben, und die Menschen werden noch mehr bereit sein, präventiv etwas für ihre eigene Gesundheit zu tun. Diese Entwicklungen begegnen uns schon jetzt im Bereich der Wearables. Ebenso präventiv werden wir unsere technischen und wirtschaftlichen Prozesse steuern können und dadurch die Qualität und Produktivität signifikant steigern. Und wir werden auch ganz Neues, also Sprunginnovationen, sehen, die wir schlicht nicht voraussehen, genauso wenig, wie wir das iPhone vorausgesehen haben. Wir können jetzt die digitalen Veränderungen anstoßen, die in einem iterativen und irreversiblen Prozess wie in einer Art Ping-Pong immer weiter voranschreiten, ohne dass wir die Ergebnisse vorausbestimmen oder auch nur voraussehen können. Wie heißt es so treffend: Neue Ziele liegen eben nicht an alten Routen!

Neue Ziele liegen eben nicht an alten Routen!

Der Weg dahin wird von Interruption und Reform bestimmt werden. Auf dem Reformpfad werden wir viel Beharrungsvermögen von etablierten Akteuren erleben. Sozusagen von unten, werden wir auch einen unglaublichen, Interruption bewirkenden Druck spüren von den betroffenen Menschen, seien es Erkrankte, Versicherte, Mitarbeitende oder die Kundschaft. Sie fordern für die Befriedigung ihrer medizinischen, pflegerischen und organisatorischen Bedürfnisse bessere Angebote und werden neue und direktere Lösungen erzwingen. Beides wird die Entwicklung treiben, sodass in der Konsequenz auch die hemmenden Rahmenbedingungen und die überbordende Regulatorik angepasst werden müssen.

Was die Digitalisierung angeht, wünsche ich mir, dass wir uns auf die Chancen konzentrieren, weil unsere Erfahrungen uns gezeigt haben, dass die voranschreitende Erneuerung immer die uns umgebenden Verhältnisse zu unserem Vorteil angepasst hat. Es scheint etwas zutiefst Deutsches zu sein, dass wir stets mehr Bedenken haben – ganz gleich, ob es sich um Datenschutz, Gentechnologie, Handelsabkommen, Digitalisierung oder irgendeine andere tiefergreifende Veränderung handelt. Aus der Erfahrung anderer Branchen lässt sich ableiten, dass im Gesundheitswesen die Interaktion, Kommunikation und Zusammenarbeit unter Einsatz digitaler Lösungen nicht komplizierter und nicht teurer werden, sondern dass das Gegenteil der Fall sein wird. Die Benefits der Digitalisierung sind so viel höher, und wir brauchen dringend schon angesichts der demographischen Entwicklung diesen Wechsel der Perspektive.

Zahlreiche Innovationen wie Cairful, eine digitale Prozesssteuerungslösung in der Pflege, AMBOSS, die digitale Wissensplattform für das Fachpersonal in Krankenhäusern, Simplinic, die smarte und intuitive Steuerung der Krankenhauslogistik, oder die integrale Building Information Modeling-Methode von VAMED zur Simulation der Krankenhausplanung an einem digitalen Zwilling, die maßgeschneiderte Bewirtschaftung der Medizintechnik von HERMED oder intelligente Sensoren in Inkontinenzprodukten von HARTMANN oder deren digitaler Benchmark der Krankenhausinfektionsrate belegen, dass die Arbeit in der Gesundheitswirtschaft sinnvoller organisiert werden kann. Dadurch haben wir in diesem regulierten System zum ersten Mal die Situation, dass die besten und kreativsten Nachwuchskräfte in die etablierten Gesundheitsorganisationen kommen und sich mit ihren Kenntnissen einbringen wollen. Sie tun das, weil es erkennbar und undiskutierbar Sinn macht, und weil die Herausforderungen so komplex und so spannend sind, wie in keiner anderen Branche. Wir haben jetzt die einmalige Chance, die Qualität an den Schlüsselstellen deutlich zu erhöhen, denn die zahlreichen hochkomplexen Unternehmen der Gesundheitswirtschaft benötigen die allerbesten Fach- und Führungskräfte. Die Gesundheitswirtschaft ist eine Zukunftsbranche, die unglaubliche Chancen und sinnvolle Aufgaben bietet. Deshalb sollten wir die Tore weiter öffnen, um die besten Fach- und Führungskräfte aus dem knappen Arbeitsmarkt herauszuholen. Die Gesundheitswirtschaft ist selbstverständlich auch Treiber der Konjunktur, auch wenn Gesundheit in einem halbstaatlichen, regulierten System gerne nur als Kostenfaktor gesehen wird. Es gilt, Arbeitsplätze zu schaffen, auf denen die Leute Spaß haben zu arbeiten. Wir brauchen daher ein anderes Mindset und eine gute Kommunikation, um die Menschen auf den Reformweg mitzunehmen.

Eine neue Denkweise ist zu erlernen, und diese auf die Strukturen und die Organisation in den Einrichtungen anzuwenden, also die Kernprozesse genau zu definieren und für eine optimierte Arbeitsteilung zu digitalisieren.

Wie trägt die Thurn und Taxis Unternehmensberatung dazu bei, die Gesundheitsversorgung zu verbessern?
Ich setze mich dafür ein, dass der in der Gesundheitswirtschaft erforderliche Mindset-Wechsel gelingt. Dafür begleite ich die Unternehmen mit meinem Prozesswissen, biete konkrete Verbesserungslösungen an, berate und unterstütze die Führungskräfte in ihrer Entwicklung. Es geht zunächst darum, zu erkennen, dass Krankenhäuser und Pflegeeinrichtungen in Deutschland aktuell die größte Fertigungstiefe aller Branchen haben. Nur sind die Verantwortungstragenden leider immer noch sehr oft geneigt, alles zum Kerngeschäft dazu zu definieren, also beispielsweise auch die Reinigung, das Essen und das Bettenmanagement, was nachweislich zu langsamen organisatorischen Anpassungsprozessen führt. Eine neue Denkweise ist zu erlernen, und diese auf die Strukturen und die Organisation in den Einrichtungen anzuwenden, also die Kernprozesse genau zu definieren und für eine optimierte Arbeitsteilung zu digitalisieren. Dazu gehört, dem Prinzip der Mindestmenge folgend, dass sekundäre und tertiäre Leistungen zu denen verlagert werden, die diese Übung vorweisen können. Diese Arbeitsteilung wird digital noch deutlich besser funktionieren.

Auf welches abgeschlossene oder laufende Change-Projekt sind Sie besonders stolz und warum?
Ich denke da an meine prägenden 25 Jahre in der Malteser Organisation, wo ich mehrjährige Veränderungsprozesse gestalten konnte und die Häuser zu einer Qualität und Unternehmenskultur führte, die ich als adäquat für den Malteser-Auftrag empfunden habe. Das hat mich, unabhängig von der Bewertung Dritter, zutiefst befriedigt.
Vieles davon führe ich als Unternehmensberater ohne unmittelbaren operationalen Impact fort, heute begleite ich mehr und gebe Impulse. Wichtig ist mir – und da bin ich hartnäckig –, dass die fachlichen gut ausgewiesenen Partner in den Austausch miteinander kommen, damit wirklicher Benefit entsteht. Die Führungskräfte tragen eine schwere Verantwortung. Ihre Aufgabe ist es, die große Vision zu entwickeln und zu operationalisieren. Das bedeutet insbesondere, dabeizubleiben und hart hinterherzugehen. Management ist die Kunst, den großen Wurf mit kleinen Schritten und langem Atem zu verwirklichen.

Es freut mich besonders, wenn in der Zusammenarbeit mit meinen Klienten so dichte und vertrauensvolle Beziehungen entstehen, dass sie mich auch mit ihrer individuellen Management-Situation konfrontieren und meine Erfahrung dazu hören wollen. Ich kann aus der Innensicht eines Unternehmens auf Basis meiner Kenntnisse und Erfahrungen Sparringspartner sein und aus der Organisation heraus denken und bin doch kein Teil dieser Organisation.

Die klare Angabe der Richtung oder der immer häufiger erforderlichen Neuausrichtung schafft Sicherheit und die Nähe lässt Vertrauen und Zutrauen wachsen. Dann bekommen die Leute Lust, mitzugehen.

Welche Hürden gibt es bei der Umsetzung in Organisationen und welche Widerstände seitens der Beteiligten begegnen Ihnen? Und welche dieser Schwierigkeiten empfinden Sie als größte Herausforderung?
Wenn etwas geändert wird, entsteht Widerstand, denn Veränderung macht Angst, weil vermeintlich eigene Besitzstände angegriffen werden. Außerdem wird die Organisation im Veränderungsprozess einer gewissen Instabilität ausgesetzt, sodass die Unternehmen phasenweise nur auf einem Bein stehen – das verunsichert besonders so stabilitätsgewohnte Organisationen wie Krankenhäuser.

Gerade im Krankenhausbereich sind stabile Strukturen durchaus auch positiv zu bewerten. Sie sind sehr wichtig und hilfreich, weil es um die Gewährleistung der körperlichen Unversehrtheit der zu behandelnden und zu pflegenden Menschen geht. Zugleich sind sie ein beruhigender Qualitätsindikator. Wenn nun diese Strukturen verändert werden, kommen Ängste auf, die sich durch kontraindiziertes Vorgehen verstärken können. Die beste Vorgehensweise, um im biblischen Kontext zu sprechen: Es gilt, den langen Gang (des Gottesvolkes) durch die Wüste durchzuhalten und die Beteiligten durch erfahrbare Verbesserung (das Manna vom Himmel) zu stärken.

Die Umsetzung von Veränderungen ist in Gesundheitseinrichtungen oft mit Mehrarbeit für die Verantwortlichen in der Linie verbunden, weil Projektorganisation in diesen Einrichtungen aufgrund extremer Kostenorientierung und fehlender Effizienz-Fokussierung erst spät Einzug gehalten hat. Bis heute gibt es da vielerorts Defizite, die zu überlangen, kraftraubenden Anpassungsprozessen, unzureichenden Ergebnissen und zu Unzufriedenheit und Abwehrhaltungen in der Mitarbeiterschaft führen. Eine gute Projektorganisation mit klaren Zielen und Verbindlichkeiten und eine realistische Projekt-Priorisierung sind die Grundlagen einer jeden guten Führungskultur.

Vor diesen Hürden haben wir in meinen eigenen Führungstätigkeiten auch gestanden und wir haben oft schmerzlich lernen müssen, wie diese zu nehmen sind. Gute Fehlerkultur ist da hilfreich. Über eine lange Erfahrungszeit haben wir uns verbessert, konnten die Mitarbeitenden immer erfolgreicher mitnehmen und sind immer schneller vorangekommen. Entscheidend ist, dass die Verantwortlichen für alle gut sichtbar auf der Brücke stehen und bei den Mitarbeitenden das Gefühl von Solidarität und Augenhöhe erzeugen. Die klare Angabe der Richtung oder der immer häufiger erforderlichen Neuausrichtung schafft Sicherheit und die Nähe lässt Vertrauen und Zutrauen wachsen. Dann bekommen die Leute Lust, mitzugehen.

Kommunikation ist dabei ein zentrales Instrument. Früher gab es weder Internet noch Intranet, das heute eine organisatorische, zielgerichtete Kommunikation an viele ermöglicht. Wichtig ist, sich in diesem Dialog auch selbst infrage stellen zu lassen, um sich gegebenenfalls zu korrigieren und den Veränderungsprozess so zu formen, dass betrieblich die gewünschten Fortschritte erzeugt werden und die Organisation, die die Veränderung tragen muss, mitgenommen wird. Es gibt viele Stakeholder im Unternehmen, die über die Regelkommunikation und darüber hinaus bedient werden müssen. Wenn diese Kommunikation gelingt, dann ist das toll.
Führen heißt in diesem Kontext, sich auf das Wachstum seiner Mitarbeiter zu konzentrieren, die Menschen darin zu stärken, kompetenter zu werden. Führung baut auf Wertschätzung und die Hingabe an das Wachstum der anderen. Die wachsende Organisation hat das Ziel, gute Leute zu binden, und das Wachstum der Menschen treibt das Wachstum des Unternehmens.

Führen heißt in diesem Kontext, sich auf das Wachstum seiner Mitarbeiter zu konzentrieren, die Menschen darin zu stärken, kompetenter zu werden.

Welches waren die Erfolgsfaktoren für die gelungene Umsetzung und wie haben Sie es geschafft, Ihr Umfeld mitzunehmen?
Ich mag Menschen und die Kommunikation mit ihnen. Wenn die Menschen die Wertschätzung spüren, dann zeigt sich auch die Bereitschaft, auf dem Weg mitzugehen. Es gilt, kleine Zeichen zu senden, anzusprechen, Anteil zu nehmen und dafür zu sorgen, dass sich die Menschen auch konkret in ihrer aktuellen Management-Anforderung angesprochen fühlen.

Ich bin stets neugierig. Was ist der nächste Schritt? Die Reise mit mir bei den Maltesern und auch heute in der Beratung ist immer wie „raus aufs Meer und weg vom sicheren Ufer“ und es gibt immer Neuland zu gewinnen. Es ging und geht im Wirtschaften und beim Menschen immer um mehr Wachstum, nicht unbedingt quantitativ, aber in der Werte-Schöpfung. So war es für uns damals die Herausforderung, gute Mitarbeitende durch anspruchsvollere Aufgaben ans Unternehmen zu binden, und solche Aufgaben stellten sich bei der Übernahme und Integration weiterer Einrichtungen. Und heute gilt dies genauso innerhalb der Unternehmen, mit denen ich zusammenarbeite, wie in meiner Zusammenarbeit mit diesen Unternehmen.

Erfolg ist ein ganz großer Motivator, und auch deshalb ist es wichtig, Erfolgserfahrungen zu ermöglichen. Das stärkt das Vertrauen und hilft, die Angst zu überwinden. Führungskräfte müssen dazu ermutigen und inspirieren, und selbst auch zurücktreten können, wenn das Lob verteilt wird. Eine gute Führungskraft muss sich selbst in den Dienst stellen können.

Wie stellen Sie sicher, dass bei dem Vorhaben auch die Unternehmensdimensionen Strategie, Struktur und Kultur in Einklang gebracht und gemeinsam erfolgreich gestaltet werden?
Bei der Kultur erlebe ich heute oft ein beträchtliches Defizit, bedingt durch Misstrauen zwischen Gesellschaftern und Geschäftsführungen, zu kurzer Verweildauer des Managements, mangelnder Fokussierung auf das Kerngeschäft und zu wenig Zeit für Führung und Kommunikation. In der Folge bleiben die Erwartungen der Mitarbeiter unerfüllt. So entsteht Stress für alle und das ist keine Basis für eine erfolgreiche Veränderung. Die Menschen können in einer guten Kultur Krisensituationen besser aushalten. Deshalb ist die Arbeit an der Kultur die Basis für alles, denn es geht im Kern um den Umgang mit den Menschen, die uns anvertraut sind, den Kranken und Hilfebedürftigen und den Mitarbeitenden in gleicher Weise. Eine gute Kultur baut auf Werte, die vom Gesellschafter, der Geschäftsführung und den Führungskräften geteilt werden und erzeugt durch deren authentische Umsetzung die Atmosphäre, die Voraussetzung ist für die Heilung von Krankheiten oder die Qualität der Pflege. In Krankenhäusern und Pflegeeinrichtungen spüren das die zu behandelnden und zu betreuenden Menschen ganz unmittelbar! Diese Erfahrungen und Erkenntnisse habe ich auch mitgenommen in meine Beratungstätigkeit und in die Zusammenarbeit mit meinen Klienten. Das scheint auch heute eine gute Basis für gegenseitiges Vertrauen im Verhältnis zu meinen Klienten zu sein.

Die Struktur, also die Aufbau- und Ablauforganisation, muss so gestaltet werden, dass sie die Kultur stärkt oder ihr entspricht. Und bei der Strategie gilt es, weit zu schauen und sie auf die operativen Prozesse herunterzubrechen. Letztendlich geht das eine nicht ohne das andere.

Auch ist es essenziell, den Sinn des unternehmerischen Handelns zu kommunizieren und zu leben. Definieren wir den Zweck des Unternehmens als das, was das Unternehmen konkret produziert oder leistet, so begründet der Sinn das, was das Unternehmen „soll“ oder beantwortet die Frage nach dem „warum“ wir etwas machen. Die Sinnfrage rückt auch und nicht zuletzt mit Blick auf die immer wichtiger werdende Frage nach dem Beitrag des Unternehmens und seiner Zwecksetzung für die Gesellschaft und den Eintrag in die Umwelt wieder mehr in den Vordergrund unternehmerischen Handelns. Die gesellschaftliche Aktualität verstärkt die Erwartung der Mitarbeitenden auf stimmige Antworten. Die Digitalisierung ermöglicht solche Antworten, weil mit ihrer Unterstützung das Arbeiten von sinnlosen, umständlichen Umwegen und Prozeduren befreit wird und die Ressourcen in die sinnvollen Bereiche der Aufgabenerfüllung gelenkt werden. Im Ergebnis und in der Wahrnehmung der Mitarbeitenden in den Einrichtungen des Gesundheitswesens kümmern wir uns dann nicht so sehr um Administration, die Behandlung von Krankheiten oder die Durchführung von Pflege, sondern um den in eine Krise geratenen, hilfsbedürftigen Menschen. Wenn das keine inspirierende Vision ist!

Führungskulturen sind im ständigen Wandel. Was macht aus Ihrer Sicht die neue Führungskultur aus?
Ich habe viel Sympathie für die erkennbaren Qualitäten einer im Werden begriffenen neuen Führungskultur. Es gilt, den eigenständigen Menschen mit seinem gesamten Paket an beruflichen Erwartungen und dem Kontext seines privaten Umfelds, Lebensweise und Bedürfnissen im Blick zu haben.
Die Menschen haben heute eine andere Erwartungshaltung an ihren Arbeitsplatz und das Beschäftigungsverhältnis. Sie wollen sich als weitgehend eigenständige Kleinst-Unternehmer ihres eigenen gesamten Lebensrahmens verwirklichen, wollen ihren Platz gut ausfüllen, sich aktiv einbringen und eine gute Balance zu ihrem privaten Leben haben. Denken Sie nur an die sogenannte Gig-Work Bewegung: Für viele Menschen ist es heute entscheidend, welche Rahmenbedingungen, Freiraum und nötige Unterstützung für die Ausübung der beruflichen Tätigkeit das Unternehmen anbietet. Es ist eine andere Augenhöhe und wir sind deutlich offener im Austausch der gegenseitigen Erwartungen. Der Umgang miteinander ist sehr viel demokratischer und muss beidseits von Verlässlichkeit und Anstand geprägt sein: Eine adäquate Kommunikation kann dank digitaler Möglichkeiten auch viel direkter und zielgerichteter diesen Aushandlungsprozess unterstützen und den Erfolg der Unternehmen absichern. Erfolg verlangt Leistung und Verbindlichkeit im Austausch mit Bezahlung und Arbeitsbedingungen. Unternehmen sind keine akademischen Veranstaltungen, sondern der optimalen Leistungserbringung verpflichtet. Diese Spannung bleibt und muss von den Unternehmen beherrscht werden.

Die Demografie lehrt uns aber auch, dass die Unternehmen über Jahre mit einem Arbeitnehmermarkt konfrontiert sein werden, und der wird die Anspruchshaltung der Beschäftigung Suchenden und die Formen dieser Beschäftigung massiv verändern. Ohne eine produktivitätssteigernde Digitalisierung werden wir diese Herausforderung nicht bewältigen – und zwar in keiner Branche in Deutschland. Wenn wir nicht die Digitalisierung der Gesundheitswirtschaft vorantreiben, wird das Feld von den großen digitalen Unternehmen wie Google und Amazon übernommen. Wir können dann nur noch zusehen, wie die Karawane am regulierten Gesundheitswesen vorbeizieht und der dritte oder vierte Gesundheitsmarkt sich stattdessen ohne die etablierten Player festigt. Oder in anderen Worten ausgedrückt: Mit der notwendigen digitalen und technologischen Erneuerung gehen wir spannenden Zeiten entgegen.

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