Ein Interview mit Professor Heinz Lohmann

Der Gesundheitsunternehmer Professor Heinz Lohmann ist einer der führenden Healthcare Change-Pioniere im deutschsprachigen Raum. Nach einem Studium der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften war er in einigen leitenden Positionen in der Gesundheitswirtschaft tätig, u.a. war er von 1997 bis 2005 Vorstandssprecher des Krankenhausunternehmens LBK Hamburg (heute: Asklepios Kliniken Hamburg GmbH). Heute ist er Gesellschafter der LOHMANN konzept GmbH, WISO HANSE management GmbH und Lohmann media.tv GmbH in Hamburg sowie der agentur gesundheitswirtschaft gmbh in Wien. Zudem ist der Autor zahlreicher Publikationen Präsident des Gesundheitswirtschaftskongresses in Hamburg, Wissenschaftlicher Leiter des Hauptstadtkongresses „Krankenaus, Klinik, Rehabilitation“ in Berlin, Ehrenvorsitzender der Initiative Gesundheitswirtschaft e.V. und Professor für Angewandte Wissenschaften in Hamburg.

Zum Auftakt meiner neuen Interviewreihe „Healthcare Change-Pioniere“ habe ich mit Professor Heinz Lohmann über neue Gestaltungsräume, veränderte Führungskultur und die Chancen der Digitalisierung im Krankenhaus gesprochen.

Sind Sie auch ein Healthcare Change-Pionier?

Statt sich zu beklagen, ist es an der Zeit, mit unternehmerischem Management die künftigen Herausforderungen in die eigenen Hände zu nehmen.

Professor Lohmann, wie stellen Sie sich die Gesundheitswirtschaft und die Zusammenarbeit der Akteure im Jahr 2025 vor?
Die Führungsetagen der deutschen Krankenhäuser haben allzu lang immer wieder nach mehr öffentlichen Mitteln gerufen und dann insbesondere mehr Paragrafen bekommen. Damit wurden gerade in letzter Zeit ihre sowieso begrenzten Handlungsspielräume weiter eingeschränkt. Das darf sich in der Zukunft keinesfalls fortsetzen. Statt sich zu beklagen, ist es an der Zeit, mit unternehmerischem Management die künftigen Herausforderungen in die eigenen Hände zu nehmen. So ist etwa schon während der Corona-Krise die Diskussion um die Finanzierung des Gesundheitssystems von dem einen oder anderen Protagonisten genutzt worden, um das ungeliebte DRG-System in den Krankenhäusern loszuwerden und dauerhaft zur längst überwunden geglaubten Selbstkostendeckung zurückzukehren. Eine Reform des Vergütungssystems ist zwar überfällig, aber die Wiedereinführung des Selbstkostendeckungssystems keine Lösung. So steckt dieses System voller Fehlanreize, weil es institutionsorientiert und in keiner Weise an den Patienteninteressen ausgerichtet ist. Jetzt sollten die künftigen Finanzierungsgrundsätze von einem starken Patientenbezug geprägt sein. Dazu muss das Patientenwohl zu einem weiteren entscheidenden Maßstab der Klassifizierung werden, indem die Evidenz der Medizin genauso berücksichtigt wird, wie Patient Reported Outcomes. Zudem müssen in diesem Sinne die Entgeltsysteme des ambulanten und stationären Sektors harmonisiert werden. Deshalb müssen aus DRGs künftig PRGs, Patient Related Groups, werden.

Wo spüren Sie die Digitalisierung in der Gesundheitswirtschaft am meisten?
Die Digitalisierung ist in der Gesundheitswirtschaft viel zu lange mit großer Skepsis begegnet worden und oftmals mit Sorgen um den Datenschutz oder mit einer „zu komplexen IT-Integration“ verbunden gewesen. Mitten in der Krise sind viele Kritiker der Nutzung digitaler Lösungen aus der Not heraus eingeschwenkt und haben plötzlich wie selbstverständlich Telemedizin, Videokonsultationen, digitale Plattformen und vieles andere mehr eingesetzt und schätzen gelernt. Aktuell geht es darum, diesen Stimmungswandel zur Basis deutlicher Digitalisierungsfortschritte zu machen. Die heute „erzwungene“ Nutzung vieler digitalen Hilfsmittel wird über die nächste Zeit nicht nur zur Gewohnheit für viele OP-Teams werden, sondern auch die vielen Vorteile dieser Art der Zusammenarbeit herausstellen, die sie im Anschluss an diese Pandemie gar nicht mehr missen wollen. Darüber hinaus sind digital vorliegende Informationen unabhängig von Ort und Zeit verfügbar – die exakt benötigte Information in der jeweiligen Situation. Weil die Digitalisierung die tradierten Geschäftsmodelle in Frage stellt, eröffnet sie neue Gestaltungsräume, die es gilt, tatkräftig zu nutzen. „Hauptsache, die Kasse stimmt“, reicht in Zukunft nicht mehr. Viele kaufmännisch ausgebildete Krankenhausmanagerinnen und -manager haben sich in der Vergangenheit weit überwiegend mit den nicht medizinischen Aufgaben in den Kliniken befasst. Die sicher notwendige Professionalisierung der Administration und Technik hat große Teile der Arbeitskraft absorbiert. Das reicht aber nicht mehr aus. Jetzt ist die durchgehende Strukturierung der Behandlungsprozesse unabdingbar, um digitale Technologien umfassend nutzen zu können. Dazu ist es erforderlich, dass die Ärztinnen und Ärzte sowie die Krankenpflegekräfte gemeinsam mit dem kaufmännischen Management an dieser herausfordernden Aufgabe arbeiten. Silodenken führt in die Bedeutungslosigkeit, und zwar schneller, als es viele Akteure immer noch für möglich halten. Krankenhausmanagerinnen und -manager müssen die Medizin ins Zentrum ihrer Aktivitäten rücken. Dabei können sie verlorengegangene Glaubwürdigkeit zurückgewinnen, wenn sie sich aktiv an der Diskussion um die Ethik in der Gesundheitswirtschaft beteiligen. Nicht nur Ärztinnen und Ärzte sowie Krankenpflegekräfte sind hier betroffen, sondern auch Ökonomen und Techniker. Gemeinsam Verantwortung für eine gute Medizin zu bezahlbaren Preisen zu übernehmen, ist eine geeignete Strategie, der gerade jetzt drohenden Überregulierung künftig entgegenzutreten.

Wenn die Digitalisierung die Kultur verändert, dann reden wir auch über eine neue Führungskultur. Was macht aus Ihrer Sicht die neue Führungskultur aus?
Das Thema „Unternehmenskultur“ steht häufig leider sehr selten auf der Agenda des Vorstandes und des Managements. Es besteht oft der irrige Glaube, Unternehmenskultur sei ein „Schönwetterthema“. Damit könne man sich beschäftigen, wenn man viel Zeit habe. Manager, vor die Wahl gestellt, an einem Controllertreffen oder an einem ethischen Diskurs teilzunehmen, entscheiden sich fast immer für das vermeintlich „harte“ Thema Controlling. Das ist ein großer Fehler. Gesundheitswirtschaft ist Vertrauenswirtschaft. Nur wenn die Mitstreiter „an einem Strang ziehen“, tritt nachhaltiger Erfolg ein. Hier ist Führung auf allen Ebenen gefragt.

Das fängt ganz „oben“ beim Vorstand an und zieht sich bis nach „unten“ durch den ganzen Betrieb. Verantwortung für die Unternehmenskultur lässt sich nicht in die „zuständige“ Stabsabteilung wegdelegieren. Aber sie darf auch nicht zum beliebigen Thema von Sonntagsreden verkommen. Deshalb benötigt der permanente Diskurs eine feste Struktur. Die Unternehmenskultur gehört nicht abgeheftet, sondern bedarf ständiger Reflexion und natürlich bei Bedarf einer Korrektur. Die Pflege und andere medizinische Berufe wurden im Zuge der Corona-Krise als systemrelevant identifiziert. Jetzt sind bei der nachhaltigen Aufwertung der Pflegeberufe nicht ausschließlich rein ökonomische Fakten ausschlaggebend. Vielmehr muss der Beruf langfristig mehr Sozialprestige vermitteln. Erforderlich ist eine grundlegende Neubestimmung der immateriellen Aspekte. Aber auch im ärztlichen und sonstigen therapeutischen Bereich sind Veränderungen der Rahmenbedingungen zur Steigerung der Attraktivität erforderlich, um dauerhaft Menschen anzuziehen und zu binden.

Es gibt große Risiken aber auch große Chancen. Bei Letzterem steht die Digitalisierung ganz oben an.

Welches sind aus Ihrer Sicht die Erfolgsfaktoren für eine wirkungsvolle Digitalisierung in der Gesundheitswirtschaft?
Aus meiner Sicht ist es sehr fraglich, ob das alte Niveau der stationären Behandlungen nach der Krise wieder erreicht werden wird. Es spricht viel dafür, dass sich die Ambulantisierung der Medizin eher verstärkt fortsetzt. Krankenhausverantwortliche stehen vor der Aufgabe, für solche gemischte Szenerien Lösungen zu entwickeln, die die Überlebensfähigkeit der Unternehmen sichert. Allen wird das nicht gelingen, soviel kann jetzt schon gesagt werden. Es gibt große Risiken aber auch große Chancen. Bei Letzterem steht die Digitalisierung ganz oben an. Sie gilt es voranzutreiben. Stichworte sind hier beispielsweise das virtuelle Krankenhaus und der Einsatz der Telemedizin. Krankenhäuser brauchen eine Digitalisierungsstrategie, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben. Das Krankenhauszukunftsgesetz bietet viel Raum für den anstehenden Umbau des Gesundheitssystems. Die Interessen der Patienten gehören dabei in das Zentrum. Das Schlagwort „Von der Institution zum Prozess“ gilt jetzt auch in der Gesundheitsbranche. Verbunden damit müssen Investitionen in moderne Notfallkapazitäten und in die IT-Sicherheit erfolgen. Auch leisten etwa Telefonkonsile zwischen Kliniken einen guten Beitrag. Bereits während der Corona-Krise haben sich Krankenhäuser vielfach mit großem Erfolg bei der Behandlung schwerer Beatmungsfälle von Spezialisten anderer Klinken beraten lassen. Künftig wird dies auch in den Fachgebieten Kardiologie, Onkologie und Seltene Erkrankungen implementiert werden. Doch leider steht nicht zu selten ein mangelnder Normierungswille bei der Digitalisierung im Weg. Um etwa Gesundheitsdaten für eine verbesserte Krebstherapie wirklich nutzbar zu machen, müssen beispielsweise Behandlungsdaten elektronisch so zur Verfügung gestellt werden, dass auch Forschungseinrichtungen damit arbeiten können. Diese Interoperabilität ist aber häufig nicht gegeben und wird auch noch immer nicht ausreichend forciert. Es gilt jetzt, viele Herausforderungen schnell anzugehen, passende Lösungen zu erarbeiten und insbesondere umzusetzen, sowohl gesellschaftlich als auch in den Unternehmen. Die Zeit drängt. Das bestehende Zeitfenster muss tatkräftig genutzt werden. Der Staat allein wird´s nicht richten! Unternehmerische Managerinnen und Manager sind jetzt gefragt.

Welche neuen Gedanken- und Verhaltensmuster bedarf es, wenn die Akteure der Gesundheitswirtschaft künftig unmittelbar am Patienten Medizin leisten und somit die Wohnung des Patienten zum Behandlungsort wird?
Die beginnende Patientensouveränität wird aufgrund vermehrter Transparenz in den kommenden Jahren das Gesundheitssystem tiefgreifend verändern. Die bisherige Institutionenorientierung, die mit dem überkommenen expertendominierten Anbietermarkt einherging, wird dabei durch eine strikte Prozessorientierung abgelöst werden. Das erhöht die Komplexität in der Organisation der Medizin beträchtlich. Deshalb dürfen die Gesundheitsanbieter nicht länger auf die Methoden und Techniken der „Digitalen Industrialisierung“ verzichten. Sie schaffen erst die Voraussetzung, eine Unternehmenskultur zu etablieren, die zu einem der entscheidenden Erfolgsfaktoren im zunehmenden Wettbewerb werden kann. Die Voraussetzungen für die Gestaltung einer modernen Unternehmenskultur sind in Krankenhäusern sehr unterschiedlich. Während in ärztlichen und pflegerischen Bereichen traditionell eine hohe Identifikation mit der eigenen Berufstätigkeit vorhanden ist, sind Manager häufig noch „auf der Suche“ nach ihrer Rolle. Alle Beteiligten müssen sich allerdings umorientieren. Angesichts der gesellschaftlichen Rahmenbedingungen wird der Druck auf die Wirtschaftlichkeit zweifellos weiterhin anhalten. Hinzu kommen erheblich steigende Ansprüche an die medizinischen Leistungen und die Servicequalität. Deshalb muss die Unternehmenskultur neu definiert und verankert werden. Nur eine Integration der kulturellen Welten führt zu einer Verbesserung der Sozialqualität. Die dazu notwendigen Aufgaben gehören ganz oben auf die Agenda der Verantwortlichen in Gesundheitsunternehmen.

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