Ein Interview mit Sabine Brase

Sabine Brase – seit Februar 2021 Pflegedirektorin am Klinikum Oldenburg und zuvor am Klinikum Darmstadt – steht für zukunftsorientierte Pflege im Krankenhaus. Seit vielen Jahren professionalisiert und gestaltet sie Pflege zukunftsversiert. Davon profitieren sowohl Patienten wie auch die verschiedenen Berufsgruppen am Klinikum. Für dieses bedeutende Engagement zur Lösung der gesamtgesellschaftlichen Herausforderungen der Pflege wurde Sabine Brase als erste Preisträgerin aus dem Bereich des Pflegemanagements mit dem Vordenker-Award 2021 ausgezeichnet. Im Interview spricht Sie über die Erfolgsfaktoren.

Sind Sie auch ein Healthcare Change-Pionier?

In Anbetracht des Fachkräftemangels und der demographischen Entwicklung gilt es den Ausrichtungsprozess so einzuleiten und zu gestalten, dass wir auch künftig unsere Patienten bestmöglich versorgen können.

Frau Brase, wo spüren Sie die Digitalisierung im eigenen Unternehmen am meisten?
Die Digitalisierung ist nur ein Bestandteil vieler Aspekte, um die Pflege für die zukünftigen Anforderungen erfolgreich auszurichten. Im Fokus meines Engagements steht die gesamtstrategische Gestaltung der Pflege, denn exzellente Medizin erfordert exzellente Pflege. In Anbetracht des Fachkräftemangels und der demographischen Entwicklung gilt es den Ausrichtungsprozess so einzuleiten und zu gestalten, dass wir auch künftig unsere Patienten bestmöglich versorgen können. Mit Bezug auf die Digitalisierung sind also Fragen wie „Welche Prozesse werden künftig noch Bestand haben?“, „Wie kann die Digitalkompetenz in der Berufsgruppe entwickelt werden?“ und auch „Wie kann das Wissensmanagement vorangetrieben werden?“ zu beantworten.

Welches war Ihr bisher umfangreichstes Change-Projekt?
Die zukunftsorientierte Ausrichtung der Pflege ist ein komplexes Change-Projekt. Ich konnte viele Kliniken in diesen ganzheitlichen Veränderungsprozess bringen, bei dem es darum geht, interprofessionell die bestmögliche medizinische und pflegerische Versorgung zu erreichen. Ein wichtiger Baustein für die erfolgreiche Professionalisierung der Pflege ist die Entwicklung eines höheren Kompetenzlevels der Mitarbeitenden – sei es durch stetige themenspezifische Weiterentwicklungen oder durch berufliche Bildungsmaßnahmen wie auch durch die Neuorganisation der praktischen Pflegeausbildung. Das bringt nicht nur die eigene Profession voran, sondern ermöglicht, dass vielfältige fachliche Themen interprofessionell und gezielt weiterentwickelt werden können.
Für die zukunftsorientierte Ausrichtung der Pflege ist es erforderlich, dass das Pflegemanagement strategisch und im Schulterschluss mit der kaufmännischen und medizinischen Geschäftsleitung aufgestellt ist. Bewährt hat es sich, eine Matrixorganisation in der Pflegedirektion zu etablieren. Darüber sind viele Themen zeitgleich strukturiert voranzubringen. Der prozessorientierte Aufbau der Pflege und die Etablierung des klinischen Fallmanagements waren Erfolgsprojekte in meiner letzten Klinik, das weit über das gesetzliche Entlassungsmanagement hinausgeht und eine spezielle Art des Case Managements ist. Es beinhaltet eine abgestimmte, individuelle Betreuung und Beratung des Patienten und die spezifische Anleitung von Angehörigen – alles mit dem Ziel, dass der Patient schneller genesen und wieder für sich selbst sorgen und autonom leben kann. Bei der zukunftsorientierten Pflege geht es also darum, die Prozesse aus der Patientenperspektive zu reflektieren und zu organisieren, um viel Potential zu heben.

Welche Hürden gab es und welche Widerstände seitens der Beteiligten sind Ihnen begegnet? Und welche dieser Schwierigkeiten haben Sie als größte Herausforderung empfunden?
Im Klinikum Oldenburg bin ich jetzt seit Februar 2021. In der Onboarding-Phase geht es um das Kennenlernen und das gegenseitige Abstimmen. Ich höre in vielen Gesprächen genau hin, auf welche Projekte die Mitarbeitenden besonders stolz sind und welche sie an meiner Stelle als Erstes anpacken würden. Ich bringe eine neue Denkweise und ein neues Tempo mit. Deshalb ist es mir ein zentrales Anliegen, meine Mitarbeitenden für mein Zukunftsbild Pflege 2030 zu begeistern, transparent aufzuzeigen, wie dieses Zukunftsbild aussieht und wie die Mitarbeitenden sich selbst einbringen können, damit wir das gemeinsam erreichen. Zusätzlich schaffe ich den Rahmen, dass sich die Mitarbeitenden weiterentwickeln, Prozesse effizienter gestaltet und regelmäßige Reflexionsphasen ermöglicht werden, denn Widerstände sind völlig normal in Change-Prozessen.

Welches waren die Erfolgsfaktoren für die gelungene Umsetzung und wie haben Sie es geschafft, Ihr Umfeld mitzunehmen?
Zum einen muss die Zeit reif sein für eine Veränderung und wenn das auch von den Mitarbeitenden verstanden wird, dann wollen sie auch mitziehen. Zum anderen ist es von zentraler Bedeutung, dass das Top-Management hinter dem Veränderungsprozess steht. Es ist eine zentrale Aufgabe der Führungskräfte, den Rahmen für die Veränderung zu schaffen. Denn so stellen sie sicher, dass die Mitarbeitenden sich entwickeln und Neues im beruflichen Alltag in praxi erleben und ausprobieren können. Und regelmäßige Reflexionsphasen ermöglichen, dass Haltung, Verhalten und Vorgehensweisen immer wieder auf den Prüfstand kommen. Es ist wichtig, dass Pflegende Entscheidungen aus dem Management nachvollziehen und diskutieren können, um am Ende auch dahinterzustehen. Offenheit für Neues, für eine andere Gestaltung von Prozessen ist dabei essenziell.

Wie haben Sie sichergestellt, dass bei Ihrem Vorhaben auch die voneinander abhängigen Unternehmensdimensionen Strategie, Struktur und Kultur in Einklang gebracht und gemeinsam erfolgreich gestaltet werden?
Die klassischen Methoden des Change-Managements sind hier sehr wirksam: Hinterfragen altbewährter Lösungen anregen, Muster brechen und kritisch prüfen, welcher Prozess auch weiterhin Bestand haben darf. Im Mittelpunkt des regelmäßigen Dialogs stehen die Fragen „Wie schaffen wir den Sprung in die Zukunft?“ und „Was machen wir heute, um dahin zu kommen?“. Die Mitarbeitenden werden darin bestärkt, unbefriedigende Zustände und Abläufe nicht hinzunehmen, sondern aktiv zur Optimierung dieser beizutragen.
Ganz wichtig ist, dass die Erfolge gemeinsam gefeiert werden. Ich erlebe immer wieder: Durch das Sichtbarmachen von Erfolgen wachsen Menschen.

Wichtig ist, dass das Management-Team transparent die Vorhaben beschreibt und aufzeigt, wie sich die Mitarbeitenden einbringen können.

Wie reagier(t)en Ihre Mitarbeitenden auf die nachweislichen Fortschritte Ihres Vorhabens?
Je stärker die Mitarbeitenden spüren, dass die Veränderungsvorhaben voranschreiten, desto mehr öffnen sie sich. Wichtig ist, dass das Management-Team transparent die Vorhaben beschreibt und aufzeigt, wie sich die Mitarbeitenden einbringen können. Dazu gehört auch eine Plattform für den regelmäßigen Austausch und Feedback durch die Mitarbeitenden, ob ein Thema noch prioritär ist oder etwas anderes vorgezogen werden sollte. Und der Prozess kann darüber effizient nachgehalten werden.

Wenn die Digitalisierung die Kultur verändert, dann reden wir auch über eine neue Führungskultur. Was macht aus Ihrer Sicht die neue Führungskultur aus?
Die neue Führungskultur besteht aus dienenden und werteorientierten Aspekten. Im Mittelpunkt der Führungsarbeit stehen das Zusammenspiel und die Beziehungsarbeit zwischen den Führungspersonen und Mitarbeitenden. Führungspersonen inspirieren, leiten an, beraten und stärken die Anpassungs- und Innovationsfähigkeit der Teams. Und sie sollten authentisch und ein Vorbild für die Mitarbeitenden sein, also zeigen, für welche Ziele und Werte sie stehen und wie sie diese in Führungssituationen verlässlich vertreten. Dadurch entsteht Vertrauen und Orientierung.

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