In kurzen Zyklen planen – so geht‘s

Wer hätte zu Beginn der Corona-Krise damit gerechnet, dass uns die Auswirkungen der Pandemie nicht nur im gesellschaftlichen Leben, sondern auch auf geschäftlicher Ebene noch viele Monate beeinträchtigen? In Zeiten großer Unsicherheit, die die Bedingungen der VUCA-Welt noch toppen, und in denen wir uns mehr auf Annahmen als auf Erfahrungswerte stützen können, wird es umso wichtiger, das eigene Business strategisch gut auszurichten und bei der Umsetzung iterativ und inkrementell vorzugehen. Die OKR-Methode, mit der schon Google überaus erfolgreich wurde, ermöglicht auch Ihrem Unternehmen, langfristige Ziele mit der Umsetzung auf operativer Ebene erfolgreich zu verknüpfen.

Als Entscheider im Gesundheitssektor sind Sie zweifellos gewohnt, mit Unsicherheiten umzugehen, denn Ihr Organisationsumfeld wartet auch zu „normalen“ Zeiten mit vielfältigen Unwägbarkeiten auf – ob durch veränderte Regularien, die Weiterentwicklung und Einführung neuer Medikamente und Behandlungsverfahren oder durch eine gewisse Unvorhersagbarkeit über die Höhe der Leistungsvergütung insbesondere im ambulanten Sektor.

Die Pandemie stellt jedoch alle bisher erfolgreichen Strategien auf den Prüfstand: Aktuell geht es mehr denn je darum, Ihre Strategie möglichst agil an veränderte Rahmenbedingungen anzupassen. Wenn Sie gleichzeitig Ihren Mitarbeitern mehr Verantwortung für die Umsetzung übertragen möchten, hilft Ihnen die OKR-Methode dabei, sich auf die vorrangigen Dinge zu fokussieren.

Das englische Akronym steht für Objectives und Key Results und wurde in den Achtzigerjahren von Andy Grove auf Basis des „Management by Objectives“ (kurz MbO, zu Deutsch: Führung durch Zielvereinbarung) entwickelt. Nachdem Google im Jahr 2013 diese Methode präsentierte, nutzen auch Start-ups, Konzerne und Unternehmen unterschiedlicher Größe im deutschsprachigen Raum dieses Modell, um quartalsweise ambitionierte Ziele und Prioritäten festzulegen.

Doch die OKR-Methode ist weit mehr als nur ein Format zur Zielformulierung: Sie schafft in einem agilen Prozess Struktur und Klarheit über die langfristige Ausrichtung und die operative Umsetzung der Ziele. Durch die bereichs- und hierarchieübergreifende Veröffentlichung von OKR werden Zielkonkurrenzen und -widersprüche vermieden, sodass Teams erfolgreich synchronisiert werden können.

Schneller auf ein verändertes Marktumfeld reagieren

Die Arbeit mit der OKR-Methode bedeutet, dass das Top-Management, ausgehend von der Strategie, fünf Objectives und jeweils maximal vier Key Results für das kommende Quartal festlegt.

Dabei beschreiben die Objectives das „Was“, also welche Ziele innerhalb eines Quartals zu erreichen sind. Die Ziele stellen klar abgeschlossene Zustände in der Zukunft dar und sollten, der OKR-Philosophie folgend, positiv und verständlich formuliert sowie ambitioniert und gleichzeitig motivierend sein.

Key Results beschreiben, „wie“ das jeweilige Ziel erreicht werden soll und stellen konkrete und eindeutig messbare Erfolgstreiber bzw. Schlüsselerlebnisse dar, die als Teilziele auf den Weg zum übergeordneten Ziel (Objective) zu erreichen sind.

Die Zielabstimmung erfolgt im Top-down- und Bottom-up-Prozess. Eine Faustregel lautet, dass ca. 60 Prozent der Ziele von oben und ca. 40 Prozent der Ziele von unten definiert werden. Somit kann die jeweils nächste Ebene – neben den von oben kommenden Zielen – auch Ziele definieren, von denen sie überzeugt ist, dass diese dem Erreichen des übergeordneten Ziels dienen. Die OKR-Festlegung erfolgt dann in einer Art „Verhandlung“ zwischen den betroffenen beiden Ebenen.

Nehmen wir an, dass auf der Ebene der Vertriebsführung die Objectives und Key Results für das nächste Quartal definiert und diese zwischen den einzelnen Ebenen verhandelt wurden. Im folgenden Beispiel geht es darum, für das operativ tätige Sales-Team Objectives und Key Results zu definieren. Das Sales-Team soll ein innovatives Therapiekonzept in Verbindung mit einem Therapiebegleiter in den Markt einführen, das Patienten eine individuelle, zeit- und dosisgenaue Therapie ermöglicht. Die Qualität eines guten OKR-Sets ist immer im konkreten Kontext zu bewerten und so könnte ein kreativ formuliertes und motivierendes OKR-Set in unserem Fall etwa so aussehen:

Objective: „Wir sind Genies, wenn es darum geht, unsere Sales-Kontakte in Botschafter für das innovative Therapiekonzept zu verwandeln, die höchstwahrscheinlich zu glücklichen, langjährigen Kunden werden.“

Key Result 1: „Etabliertes internes Format zum Wissensaustausch mit regelmäßiger Anwesenheit von 50 Prozent der Vertriebsmitarbeiter“

Key Result 2: „Etabliertes Format zur Kundenschulung* mit dem Ziel, dass Patienten richtig in der Produktanwendung geschult werden“ (*teilnehmen können diejenigen, die Patienten zum Produkt einweisen)

Key Result 3: „Verringerte durchschnittliche Zeit zwischen Erstkontakt und Follow-up auf unter 7 Tage im Durchschnitt“ (CRM-Bericht)

Die kurzzyklische Planung der OKR-Methode im Quartalsrhythmus entspricht dem Wunsch vieler Unternehmen, schneller und flexibler auf ein verändertes Marktumfeld zu reagieren. Insbesondere wenn es um die Strategieumsetzung auf der operativen Ebene geht, unterstützt die OKR-Methode dabei, die gewünschten Prioritäten zu setzen. Strategisch-qualitative Ziele wie „Wir wollen neue Märkte erschließen.“ lassen sich jedoch nur schwer kurzzyklisch planen, denn hierfür bedarf es eines längeren Atems.

OKR erfordert ein neues Führungsverständnis

OKR lassen sich keinesfalls über Nacht einführen, denn die gemeinsame Entwicklung von Zielen ist für die Mitarbeiter mit einer höheren Eigenverantwortung und Selbstorganisation und für die Führungskraft mit einem Verzicht auf Kontrolle verbunden. Die Hauptaufgabe der Führungskräfte besteht darin, die Rahmenbedingungen für die erfolgreiche Arbeit zu sichern und auf das große Ganze zu achten. Sie sind mehr denn je als Coach und Moderator gefordert. Eine geteilte Führungsverantwortung bedeutet zudem nicht nur zu führen, sondern auch an den richtigen Stellen folgen zu können.

Eines ist klar: Die Einführung der OKR-Methode geht mit einem grundsätzlichen Kulturwandel einher. Dieser gelingt nicht durch Anweisung, sondern muss in der Organisation gelebt werden. Führungskräfte tragen dabei eine bedeutende Rolle: Sie leben die Vision und gestalten diese attraktiv. Sie werden so zu Initiatoren des Wandels. Nehmen Führungskräfte ihre Aufgabe der Kulturentwicklung aktiv wahr, gelingt es umso leichter, dass auch die Mitarbeiter bereit sind, neue Fertigkeiten zu erlernen und sich auf ein völlig neues Organisationsdesign mit neuen Strukturen und einer neuen Werteordnung einzustellen.

Die OKR-Methode ist ein bewährtes und smartes unternehmerisches Werkzeug, um die langfristige Strategie auch in Zeiten hoher Unsicherheit auf der operativen Ebene mittels einer kurzzyklischen Planung erfolgreich umzusetzen und beteiligte Mitarbeiter selbstverpflichtend einzubinden. Zugleich wird die Selbstorganisation Ihres Teams gestärkt, Silo-Denken vermindert und eine höhere Transparenz für die Mitarbeiter geschaffen, welchen Beitrag sie persönlich zur Erreichung der langfristigen Unternehmensziele leisten. Dies trägt dazu bei, die Mitarbeiterbindung an Ihr Unternehmen zu stärken und wertvolle Fachkräfte zu halten.

Wenn Sie mehr über die OKR-Methode erfahren wollen, einen Berater für die inhaltliche Ausrichtung und das Vorgehen bei der Einführung der OKR-Methode suchen oder einen Coach für Ihre Führungskräfte oder Teams in Anspruch nehmen möchten, freue ich mich auf Ihre Kontaktaufnahme unter jm@janinedodt.de oder +49 (0) 0176 / 35 49 77 70.

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