Projekte erfolgreich umsetzen durch die gezielte Verzahnung von Projekt- und Change-Management

Wir wissen heute, dass die erfolgreiche Umsetzung komplexer Prozesse, Strukturen und Projekte nicht durch Vereinfachung nach dem Motto des Simplifying möglich ist. Gerade im Hinblick auf komplexe Vorhaben bedeutet Vereinfachung Professionalisierung vom ersten Schritt an. Eines meiner aktuellen Projekte befasst sich mit einem umfassenden und komplexen Veränderungsprozess. Im Zuge des Projektmanagements und der aktiven Unterstützung dieses Change-Prozesses kommen verschiedene Tools zum Einsatz, die die Einschätzung des aktuellen Status sowie des tatsächlichen Erfolges fundiert ermöglichen. Es bestätigt sich dabei ganz deutlich, dass ein erheblicher Erfolgsfaktor für die nachhaltige Implementierung und Nutzung des Neuen in der gezielten Verzahnung von Projekt- und Change-Management liegt.

Veränderungen in Unternehmen des Gesundheitssektors sind mannigfaltig, doch wer den Veränderungsprozess mit der Sach- und Teamebene nicht proaktiv steuert, wird früher oder später von der Veränderungswelle weggespült. Dabei ist es die Teamebene, an der ein Großteil der Change-Projekte scheitert.

Die Sachebene ist vergleichbar mit der Aufgabe, ein Boot auf sicherer Route an sein Ziel zu bringen. Die Installation dieser Aufgabe und der einzelnen Etappen auf dem Weg zum Ziel werden mit professionellem Projektmanagement gesteuert. Es sichert darüber hinaus die Klärung der Ausgangssituation und der Zielsetzung sowie den Aufbau einer geeigneten Projektorganisation, mit der stabile Rahmenbedingungen für die Projektabwicklung geschaffen werden.

Prozesse auf der Teamebene entscheiden jedoch darüber, ob Ihre Mannschaft an Bord bleibt und rudert – oder ob sie auf halber Strecke streikt und das Boot verlässt. Change-Management liefert hierfür – ergänzend zum Projektmanagement – die Werkzeuge, um von einem bestehenden Ausgangszustand einen neuen Zielzustand zu erreichen. Im Ergebnis werden die umfassende Implementierung und die nachhaltige Nutzung des Neuen sowie dessen positiver Einfluss sichergestellt. Dabei stehen die Bedürfnisse der Betroffenen, ihr Verhalten und ihre Reaktionen im Fokus und es wird ein Arbeitsumfeld geschaffen, in dem unausweichliche Veränderungen von allen Betroffenen konstruktiv und engagiert mitgetragen werden.

Veränderungen kosten Zeit, Kraft und Geld. Darum ist es wichtig und ratsam, das Projekt- und Change-Management miteinander zu verzahnen. Dies ermöglicht, dass Strategie und Maßnahmen von den Betroffenen wie aus einem Guss erlebt und wahrgenommen werden und so Ihr Projekt erfolgreich und nachhaltig implementiert werden kann.

Es gibt vielfältige Change-Management-Modelle. Ich möchte Ihnen drei Methoden vorstellen, die sich insbesondere durch ihre hohe Praxistauglichkeit ausweisen:

1. Die 6 Phasen des Veränderungskreislaufes

Rick Mauer, renommierter Change-Management Experte, Speaker und Bestsellingautor, untersuchte bereits vor über 20 Jahren, warum Menschen in Organisationen sich gegen Veränderungen wehren. Er erkannte den Cycle of Change mit seinen sechs prozessualen Phasen und den jeweiligen charakteristischen Eigenschaften:

Tabelle 1: Die 6 Phasen des Veränderungskreislaufes[1]

Auf Basis dieses Modells können wir gemeinsam identifizieren und visualisieren, in welcher Phase Ihre Stakeholder im Veränderungsprozess stehen, und etwaige Gründe für Widerstände erkennen. Auch können wir entsprechende Handlungsoptionen ableiten.

 

2. Die 3 Ebenen des Widerstands

Viele Change-Projekte scheitern auf Grund des aktiven und passiven Widerstands in der Mannschaft. Darum ist es existenziell genau zu verstehen, warum sich die Beteiligten gegen die Veränderung wehren. Dienlich ist die Einordnung der Beteiligten in jeder prozessualen Phase nach ihrem Widerstand in die drei Gruppen „Ich verstehe das nicht …!“, „Mir gefällt das nicht …!“ und „Ich vertraue Ihnen nicht …!“.[2]

Widerstandsebene eins „Ich verstehe das nicht …!“

Im „Flurfunk“, in den Kaffeepausen und in der Raucherecke werden häufig typische Aussagen und Reaktionen hörbar: „Ich verstehe das nicht.“ „Ich verstehe nicht, warum schon wieder eine Veränderung nötig ist. Die alte Idee ist noch nicht mal umgesetzt.“ Gehen Sie als Führungskraft aktiv darauf ein, denn häufig steht dahinter das Bedürfnis „Bitte erklären Sie es mir.“ oder „Ich bin bereits jetzt voll ausgelastet. Was ist der Nutzen für mich, um diese zusätzlich Kraftanstrengung zu unternehmen?“.

Widerstandsebene zwei „Mir gefällt das nicht …!“

Es kann durchaus sein, dass ein Projekt und dessen Zielsetzung zwar verstanden ist und dennoch nicht gewollt wird. Die Betroffenen reagieren – häufig unbewusst – mit starken Negativ-Emotionen und dem sog. „fight or flight“-Syndrom auf die Veränderung. In diesem Zustand hören die Betroffenen auf zuzuhören, nicht weil sie Sie ignorieren wollen, sondern weil nur noch das eigene Überleben zählt.

Da Organisationen gewöhnlich ihre Mitarbeiter nicht ermuntern, emotional zu reagieren, beschränken sich die Mitarbeiter häufig auf das kritische Hinterfragen des Change-Prozesses auf der Widerstandsebene eins. Es ist eine besondere Herausforderung in der Umsetzung des Veränderungsvorhabens, zwischen den Zeilen die Ängste herauszuhören und diese entsprechend zu adressieren.

Widerstandsebene drei „Ich vertraue Ihnen nicht …!“

Neben der rationalen Sachebene und der emotionalen Gefühlsebene ist die dritte Form des Widerstands auch auf der persönlichen Beziehungsebene möglich. Die Beteiligten auf dieser Widerstandsebene drei unterstützen zwar Ihre Idee, doch sie widersetzen sich Ihnen bzw. der Person, die Sie vertreten bzw. die Sie beauftragt hat.

Mit dem richtigen Verständnis, in welcher Phase und in welcher Widerstandsebene sich Ihre Mitarbeiter befinden, können wir im Team geeignete Maßnahmen entwickeln, um möglichst viele der relevanten Stakeholder auf die Veränderungsreise mitzunehmen.

3. Die 8 Schritte zur erfolgreichen Veränderung

Der Harvard-Professor John Kotter veröffentlichte in 1995 einen wegweisenden Artikel, in dem er die typischen Hürden und die Gründe für das Scheitern von Change-Projekten analysiert. Seine Kernaussagen[3]:

  • Veränderung verläuft in acht definierten Schritten, die sich nicht überspringen oder abkürzen lassen.

  • Fehler können im jeden Schritt dazu führen, dass das ganze Vorhaben scheitert.

Tabelle 2: 8 Veränderungsschritte

Nur wenn alle acht Stufen der Veränderung durchlaufen und von den Führungskräften intensiv begleitet werden, werden Veränderungsprojekte im Unternehmen Erfolg haben.

Durch den Einsatz und das gezielte Verzahnen dieser drei Change-Management-Methoden mit dem Projektmanagement wird Ihr Team die notwendige Aufmerksamkeit für die Dauer einer Veränderung aufrechterhalten und Ihre Führungskräfte verstehen ihre Rolle und Verantwortung im Change besser, so dass sie diese wirkungsvoller leben. Zeitgleich werden der Projektfortschritt und der Veränderungsfortschritt ins Gleichgewicht gebracht und in der Konsequenz sichern Sie den Umsetzungsfortschritt und den Erfolg der Veränderung ab.

Wissen Sie, in welcher Phase sie im Change-Prozess stehen? Lassen Sie uns darüber sprechen und eine gemeinsame Sprache für die Beurteilung der Situation in Ihrem Unternehmen finden. Ich freue mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

[1] Vergl. http://extension.missouri.edu/staff/sdeteams/Documents/ChangeW-outMigraraines.pdf
[2] Vergl. http://extension.missouri.edu/staff/sdeteams/Documents/ChangeW-outMigraraines.pdf
[3] Vergl. https://cb.hbsp.harvard.edu/resources/marketing/docs/95204f2.pdf

 

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