Wie Sie eine wirksame Strategie entwickeln und agil umsetzen

Der Verlauf der SARS-CoV-2-Pandemie ist schwer einzuschätzen und die Rahmenbedingungen des wirtschaftlichen Handelns haben sich auch in der Gesundheitsbranche für global agierende Unternehmen stark verändert. Entscheider und Entscheiderinnen müssen daher ihre bisherigen Strategien grundsätzlich überdenken und können sich bei der Strategieentwicklung nur auf Annahmen stützen. Einen Orientierungspunkt zur zukünftigen COVID-19-Situation bieten die Ergebnisse der Studie des Center for Infectious Disease Research and Policy (CIDRAP) der Universität Minnesota. Prof. Dr. Michael T. Osterholm und sein Team entwickelten retrospektiv aus den acht Grippe-Pandemien der vergangenen 300 Jahren mögliche Szenarien.

 

Szenario 1 „Peaks and Valleys“

Nach der ersten Welle im Frühjahr 2020 gibt es eine Serie wiederholter kleiner Infektionswellen, die ein bis zwei Jahre andauern und geografisch variieren können. Damit verbunden ist eine Serie sich abwechselnder Kontaktbeschränkungen und Lockerungen. Das Ausmaß der Eindämmungsmaßnahmen wird beeinflussen, wie schwer die erneuten Wellen ausfallen.

Szenario 2 „Fall Peak“

Der ersten Welle im Frühjahr 2020 wird eine zweite große Infektionswelle im Winter 2020 folgen mit mehreren kleineren Ausbrüchen im Jahr 2021. Dementsprechend ist im Winter mit größeren Kontaktbeschränkungen zur Eindämmung des Virus und Vermeidung einer Überlastung der Gesundheitssysteme zu rechnen.

Szenario 3 „Slow Burn“

Der großen Infektionswelle im Frühjahr 2020 werden viele kleinere Infektionsereignisse folgen, die nicht so klar als Infektionswellen wie in Szenario 1 definiert sind. Diese führen nicht unbedingt zu Kontaktbeschränkungen, ziehen jedoch Infektions- und Todesfälle nach sich.

Osterholm et al. empfehlen, sich auf das Szenario 2 vorzubereiten und dabei weder mit einem Impfstoff noch mit Herdenimmunitätseffekten zu rechnen. Führungskräfte sollten sich daher zunehmend der Frage zuwenden: Was können wir tun, um die Stabilität unseres Unternehmens mittel- und langfristig zu sichern und sogar gestärkt aus der noch andauernden Corona-Krise hervorzugehen?

4 Erfolgsfaktoren für die agile Strategieentwicklung

1. Reflektieren Sie die Ist-Situation und erarbeiten Sie Szenarien

Durch eine Reflexion der Ist-Situation wird Entscheidern meist besonders klar, wie vielschichtig und komplex der Change- und Transformationsprozess angesichts der Krise ist. Es ist beispielsweise aktuell noch nicht absehbar:

  • Wie sich die Krise auf die nationalen Ökonomien auswirkt. Wird es höhere Handelsbarrieren geben?
  • Werden die Lieferketten für gewisse Rohstoffe unterbrochen?
  • Werden die Mitarbeiter, die gute Erfahrungen mit der Arbeit im Homeoffice gesammelt haben, nach der Krise noch akzeptieren, dass sie wieder täglich von 8 bis 17 Uhr im Büro sein müssen?
  • Wird sich die Unternehmenskultur durch die langandauernde Krise nachhaltig verändern?

Viele Fragen, zu denen sich gegenwärtig nur Hypothesen formulieren und darauf aufbauende Szenarien entwerfen lassen. Dies sollten die Entscheider in Unternehmen auch tun, denn es ist und bleibt ihre Aufgabe, in ihrer Organisation ein Konzept für die Zeit nach der Krise in Richtung Erfolg auszuarbeiten. Gerne möchte ich Ihnen hierzu drei zielgerichtete Impulse geben:

  • Binden Sie im Zuge der Reflexion der Ist-Situation auch Ihre Mitarbeiter ein, die oftmals ein gutes Gespür für relevante Veränderungen in ihrem jeweiligen Tätigkeitsfeld haben. Sammeln Sie alle Veränderungsimpulse und Beispiele aus den verschiedenen Unternehmensbereichen.
  • Definieren Sie auf Basis dieser Veränderungsimpulse und Beispiele die relevanten Entscheidungsfelder. Machen Sie sich bewusst, inwiefern sich durch die Krise die Rahmenbedingungen Ihres bisherigen unternehmerischen und wirtschaftlichen Handelns ändern bzw. geändert haben und was dies für die Geschäftsprozesse und -bereiche Ihrer Organisation bedeutet.
  • Untersuchen Sie zudem die Wechselwirkungen: Was würde es zum Beispiel für Ihre Beschaffung, Ihre Produktion, Ihr Marketing und Ihren Vertrieb bedeuten, wenn Lieferketten für wichtige Hilfs- oder Rohstoffe instabil sind?

2. Gehen Sie iterativ und inkrementell vor

Verdeutlichen Sie zu Beginn des Workshops anhand der Entscheidungsfelder und Wechselwirkungen, wie komplex und vielschichtig die aktuelle Situation ist und dass Sie sich bei der Strategieentwicklung zumeist auf Hypothesen stützen müssen. Das bedeutet, dass Sie als Entscheider nur iterativ und inkrementell vorgehen und auf Basis des jeweils aktuellen Wissenstands stets nur vorläufige Strategien bzw. Zielrichtungen entwickeln können. In darauffolgenden regelmäßigen Iterationen überprüfen Sie, ob sich die Annahmen, die den Strategien zugrunde lagen, bestätigt haben oder ob die Strategie modifiziert werden muss.

Mit Bezug auf die definierte Zielrichtung ist ein Maßnahmenplan zu entwickeln und umzusetzen. Hierfür bietet sich unter anderem die co-kreative Methode Marktplatz der Macher an, die ich in meinem Beitrag „Kreatives Erwachen: So können neue vertrieblich-kommunikative Wege risikoarm erobert werden“ beschrieben habe. Diese Methode ermöglicht Ihnen und Ihren Mitarbeitern den Zugang zu kreativen neuen Wegen in risikoarmen, kleinen Schritten. Es gilt, auf den neuen Wegen loszugehen, zu testen und sich immer wieder auf die gemeinsame Zielrichtung hin auszurichten.

3. Nutzen Sie Formate der strukturierten Entscheidungsfindung

In diffusen, dynamischen und komplexen Entscheidungssituationen, bei denen viele Einflussfaktoren und Wechselwirkungen zu berücksichtigen sind, kann oft kein Konsens bzw. kein Kompromiss zur Zielrichtung getroffen werden. Vielmehr ist es notwendig, Widersprüche und Einwände im Sinne eines Geschenks an die Gruppe zuzulassen. Dieses Framing eines begründeten Einwands als Geschenk ist wichtig für die Dynamik im Entscheidungsteam. Machen Sie sich bewusst, dass dem Teilnehmer mit dem Einwand die Gruppe am Herzen liegt und er dieser die Chance gibt, eine bessere Entscheidung zu treffen. Mit dem Format des Konsent können Sie strategisch wichtige und weitreichende Entscheidungen treffen, die Sie, dem agilen Mindset folgend, in einem definierten Zeitraum überprüfen und gegebenenfalls modifizieren.

4. Nutzen Sie einen neutralen Moderator für Ihren Strategie-Workshop

Die Teilnehmer des Entscheidungsteams werden die Ist-Situation, die aus der Krise resultierenden Chancen und Risiken sowie Handlungsmöglichkeiten aufgrund ihrer beruflichen Biografie und Funktion im Unternehmen unterschiedlich einschätzen und begründete Einwände formulieren. Trägt ein Teilnehmer die Doppelrolle als Moderator und Beteiligter kann dies schnell dazu führen, dass keine der beiden Rollen richtig ausgefüllt werden kann. So bietet es sich an, einen neutralen Moderator zu nutzen, der darauf achtet, dass die Diskussion und die Entscheidungsfindung einem strukturierten Prozess folgen. Da die Rolle des Konsent-Moderators sehr anspruchsvoll ist, sollte der Moderator eine gute Auffassungsgabe haben, empathisch für die Bedürfnisse der Gruppe und sicher in der Führung einer diskussionsfreudigen Gruppe sein.

Gelingt es Ihnen durch einen transparenten Strategieprozess, Mitarbeiter der verschiedenen Unternehmensbereiche einzubinden, verfügbares Wissen, Erfahrungen und Kontakte zu nutzen, zugleich klar zu kommunizieren, auf welchen Annahmen Ihre Entscheidung für die Zielrichtung beruhen, und diese regelmäßig überprüfen und gegebenenfalls anpassen, generieren Sie Vorteile in mehrfacher Hinsicht: Die Mitarbeiter schätzen Ihre Tätigkeit, Ihr Unternehmen geht gestärkt aus der Corona-Pandemie hervor und ist als Arbeitgeber attraktiver.

Benötigen Sie einen neutralen Moderator für Ihren Strategieworkshop? Ich freue mich auf Ihre Kontaktaufnahme unter jm@janinedodt.de oder +49 (0) 0176 / 35 49 77 70.

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