Wunderwaffe OKR

Healthcare-Expertin und Change-Coach Janine Müller-Dodt informiert, wie Organisationen im Gesundheitswesen ihr eigenes Business mit Hilfe der OKR-Methode strategisch gut ausrichten und bei der Umsetzung flexibel Unsicherheiten und Veränderungen im Ecosystem berücksichtigen und gestalten können.

Entscheider im Gesundheitssektor sind es seit langem gewohnt, mit Unsicherheiten souverän umzugehen, denn das Ecosystem wartete schon zu „normalen“ Zeiten mit vielfältigen Unwägbarkeiten auf. Die Pandemie stellt jedoch alle bisher erfolgreichen Prozesse und Strategien auf den Prüfstand. Mehr denn je gehe es darum, dass jede Healthcare-Organisation versteht, dass sie sich als gestaltender Akteur und als Vorbild eines komplexen Ecosystems aktiv in dieses einbringt. Denn dadurch erhöhen sich die Chancen, von anderen zu lernen und zu wachsen und den Gesundheitssektor zum Wohle aller weiterzuentwickeln, sagt die Healthcare-Expertin Janine Müller-Dodt.

„In Zeiten großer Unsicherheit, die die Bedingungen der VUCA-Welt noch toppen, und in denen wir uns mehr auf Annahmen als auf Erfahrungswerte stützen können, wird es umso wichtiger, das eigene Business strategisch gut auszurichten und bei der Umsetzung iterativ und inkrementell vorzugehen“, weiß Janine Müller-Dodt und nennt gleichzeitig die Lösung: „Die OKR-Methode, mit der schon Google überaus erfolgreich wurde, ermöglicht es, langfristige Ziele mit der Umsetzung auf operativer Ebene erfolgreich zu verknüpfen und gleichzeitig ambitionierte Ziele zu erreichen.“

Das englische Akronym steht für Objectives und Key Results und wurde in den Achtzigerjahren von Andy Grove auf Basis des „Management by Objectives“ (MbO, zu Deutsch: Führung durch Zielvereinbarung) entwickelt. OKR ist jedoch weit mehr als nur ein Format zur Zielformulierung: Sie schafft in einem agilen Prozess Struktur und Klarheit über die langfristige Ausrichtung und die operative Umsetzung der Ziele. „Durch die bereichs- und hierarchieübergreifende Veröffentlichung von OKR werden Zielkonkurrenzen und -widersprüche vermieden, sodass Teams erfolgreich synchronisiert werden können“, erklärt Janine Müller-Dodt. „Die für die operative Arbeitsebene maßgeblichen kurzfristigen Quartalsziele sollten, der OKR-Philosophie folgend, positiv und verständlich formuliert sowie ambitioniert und gleichzeitig motivierend sein. Die Zielabstimmung erfolgt im Top-down- und Bottom-up-Prozess.“

OKR erfordert ein neues Führungsverständnis

Die kurzzyklische Planung der OKR-Methode im Quartalsrhythmus entspricht dem Wunsch vieler Unternehmen, schneller und flexibler auf ein verändertes Marktumfeld zu reagieren. Doch die Anwendung lasse sich keinesfalls über Nacht einführen, wie Change-Coach Janine Müller-Dodt weiter ausführt: „Die gemeinsame Entwicklung von Zielen ist für die Mitarbeitenden mit einer höheren Eigenverantwortung und Selbstorganisation und für die Führungskraft mit einem Verzicht auf Kontrolle verbunden. Die Hauptaufgabe der Führungskräfte besteht darin, die Rahmenbedingungen für die erfolgreiche Arbeit zu sichern, fachlich zu steuern und auf das große Ganze zu achten. Sie sind mehr denn je als Coach und Moderator gefordert. Eine geteilte Führungsverantwortung bedeutet zudem nicht nur zu führen, sondern auch an den richtigen Stellen operativ loszulassen und folgen zu können.“

Daraus resultiert, dass die Einführung der OKR-Methode mit einem grundsätzlichen Kulturwandel einhergeht, der nicht mittels entsprechender Anweisungen, sondern nur durch attraktive Gestaltung der Vision durch die Führungsverantwortlichen gelingt: „Nehmen Führungskräfte ihre Aufgabe der Kulturentwicklung aktiv wahr, gelingt es umso leichter, dass auch die Mitarbeitenden bereit sind, neue Fertigkeiten zu erlernen und sich auf ein völlig neues Organisationsdesign mit neuen Strukturen und einer neuen Werteordnung einzustellen“, stellt Janine Müller-Dodt heraus.

Zusammengefasst ist die OKR-Methode ein bewährtes und smartes unternehmerisches Werkzeug, um die langfristige Strategie auch in Zeiten hoher Unsicherheit auf der operativen Ebene mittels einer kurzzyklischen Planung erfolgreich umzusetzen, ein für die Leistungsfähigkeit der Organisation förderliches Managementsystem gelingend zu verwirklichen und beteiligte Mitarbeitende selbstverpflichtend einzubinden. Zugleich wird die Selbstorganisation der Teams gestärkt, Silo-Denken vermindert und eine höhere Transparenz für die Mitarbeitenden geschaffen – und damit die Mitarbeiterbindung an die Organisation gestärkt.

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